（三）、傳統(tǒng)觀點：員工執(zhí)行質(zhì)量管理只要有個標準或差不多就行了。（即稍有誤差問題不大）

　　“零缺點”管理的觀點：執(zhí)行的標準必須是“零缺點”，而不能是“差不多”。

　　如果我們允許員工的工作出現(xiàn)失誤，就給不合格品的出現(xiàn)創(chuàng)造了機會。比如將合格率定為99.5%，那么就意味著每個人允許出現(xiàn)0.5%的不合格品，當所有員工都同時失誤時，我們可以想象得出那時的產(chǎn)品合格率是多少。在這里，我們要改變傳統(tǒng)的習慣和思維：出現(xiàn)問題是正常的，不出問題反而不正常。 為了控制質(zhì)量，我們必須從開始就提高標準：零缺點。不給質(zhì)量問題出現(xiàn)的機會。

　　事實上，釀成錯誤的因素有兩種：即缺乏知識和漫不經(jīng)心。知識是能估量的，也可以由經(jīng)驗和學習而充實改進（所以我們需要事前制定標準、程序并通過學習、培訓來教會每一個員工掌握必要的工作知識）；但是，漫不經(jīng)心卻是一個態(tài)度的問題，因漫不經(jīng)心造成的質(zhì)量事故在我們公司占的比例比較大。這類質(zhì)量問題的出現(xiàn)是因為員工特別是管理者對質(zhì)量的認識不夠，對一些看似細微的工作和過程不夠重視，因而造成各種各樣的質(zhì)量問題，并且是屢屢發(fā)生。解決的思路就是全體員工對任何與質(zhì)量有關的工作和過程都要認真重視，并決意小心謹慎，質(zhì)量問題就會避免發(fā)生。

　　我們當中的許多人包括高級管理人員卻認為“零缺點”這個構(gòu)想不切實際，尤其在公司目前人員素質(zhì)及管理水平較低的狀態(tài)下。甚至有人以“是人類就必然會犯錯”的理論來排斥它。“零缺點”質(zhì)量管理在世界上幾十個國家、幾百家企業(yè)中實行，都取得了明顯的效果。以汽車行業(yè)為例：上個世紀60年代，日本的企業(yè)和我們公司的情況非常類似：機械設備落后，員工的質(zhì)量意識淡薄，生產(chǎn)的產(chǎn)品是次品、廢品的代名詞。他們從美國引入“零缺點”的質(zhì)量管理思想，站在顧客的立場上辦企業(yè)，并認認真真地抓落實，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高，在世界市場上打敗美國和歐洲的競爭對手，企業(yè)也得到迅速的發(fā)展。

　　所以，零缺點能否實施并取得成功，關鍵就在于管理層能否真正取得了共識，尤其是主要領導人的觀念和重視的程度。

　　（四）傳統(tǒng)觀念：質(zhì)量好壞由排名（比較）而得知。

　　“零缺點”理論的觀點：以“產(chǎn)品不符合標準的代價”來衡量質(zhì)量。

　　衡量質(zhì)量的最佳工具是金錢。質(zhì)量的成本可分為兩個范疇：一是不合要求所付出的代價，也就是所有做錯事情的花費。如返工的人工費、給消費者的補償費、公司的無形資產(chǎn)損失等。這些費用是因為在第一次沒有完全做對而產(chǎn)生的多余行動及其支出費用。一般的制造企業(yè)此項花費大約占收入的20%以上，而在服務業(yè)更高達35%.二是符合要求的花費，它是指為了把事情做對而花費的金錢。包括專門性的質(zhì)管、防范措施和質(zhì)管教育，也包括檢驗做事程序或產(chǎn)品是否合格等范圍。如檢測設備的投入、質(zhì)量管理人員的工資、培訓費用等。運營好的公司此項費用大約占收入的3%~4%.這部分費用是必然發(fā)生的。我們可以在第一部分費用中做文章，盡量降低這部分費用，如果做得好，企業(yè)的利潤將因此增加10~15%.我們也可以通過統(tǒng)計計算公司的質(zhì)量成本，來驗證我們的產(chǎn)品和服務質(zhì)量是在提高還是在降低，驗證公司實施“零缺點”管理是否有成效，還可以顯示出究竟是哪一項產(chǎn)品、服務項目或哪一個部門在“不符合要求的花費成本”上高居榜首，從而還可以找出最佳的改進方法。