這種管理方法的倡導者相當看好這一趨勢。這種方法的發(fā)明者創(chuàng)立的咨詢公司六希格瑪研究所（Six Sigma Academy）所長丹尼爾。勞克斯（Daniel Laux）認為，正是由于這種方法的成功，其應用范圍大大擴展了。六希格瑪法最初主要應用于制造業(yè)和物流業(yè)，而勞克斯認為現在它可以應用到“所有行業(yè)和所有功能”，甚至可以用于創(chuàng)新產品的研發(fā)。這種最大限度減少誤差的方法已經變得無所不包，有些公司甚至視之為“整個企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略”。

　　然而，一些批評者認為，這種趨勢很危險。他們認為，盡管六希格瑪法在某些方面的應用很出色，但這種方法存在著以下錯誤的假定：存在的就是健全的，只不過需要完善而已。

　　一個對當今的商業(yè)環(huán)境稍有覺察的人都承認，我們正進入一個非連續(xù)性時代，無論是既存的技術還是既存的商業(yè)模式，都有可能被新出現的技術和商業(yè)模式連根拔掉。舉一個淺顯的例子，隨著移動通信技術的發(fā)展，一度異�；鸨�的尋呼機市場已到了崩潰的邊緣，再成功的六希格瑪管理都無力回天。

　　因此，六希格瑪法很不適宜于開發(fā)創(chuàng)新性產品、尋找新的內部流程和確定總體的公司戰(zhàn)略，因為這些方面需要有全新的思路。

　　六希格瑪法的提倡者也承認，這種方法可能會產生問題，但他們說問題與實施不當有關，而不是這種方法本身有問題。他們認為，六希格瑪管理的失敗，主要是由于高層管理者缺乏實施的決心或耐心。在福特公司領導產品開發(fā)的六希格瑪管理的Dave Amos說，六希格瑪法要成功，至少要5年時間，在頭兩年，你必須不斷地說服領導，讓他相信不可能馬上就能得到滿意的結果。

　　批評者則認為，這種說法掩蓋了六希格瑪法的根本局限。著名的管理學家和咨詢顧問麥克爾。哈默（就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世紀90年代在美國發(fā)起了一場流程再造的風暴）指出，“盡管人們對這種方法的奇效極盡渲染之能事，但六希格瑪法的成功并不等于商業(yè)的成功”。他還指出，“在最初的采用者當中，有一些公司（柯達，施樂，寶麗來等）正經歷重大的商業(yè)衰退。甚至摩托羅拉的績效也是降了又升，升了又降，盡管它持續(xù)地實踐著六希格瑪管理�！�

　　在批評者看來，IBM公司就是顯示六希格瑪管理局限的一個很好例子。在20世紀90年代初，六希格瑪管理在該公司一度幾乎成為一種宗教，并且運用于各個方面，以改進產品質量。但是，六希格瑪法沒有幫助該公司發(fā)現一個十分顯眼的問題——IBM在很多情況下都是正在打造錯誤的產品。

　　正當IBM集中關注減少其網絡設備缺陷的時候，思科公司卻在實現創(chuàng)新，推出新型網絡設備——如今眾所周知的路由器。正當IBM對其硬盤驅動器進行一點一滴改進的時候，EMC公司先行采用一種名為RAID的全新方法生產大量廉價的硬盤。思科和EMC悄然取得了爆炸性成長，在這些市場中迅速甩掉IBM而取得領導地位。IBM則從未在網絡設備方面恢復元氣，并且在最近宣布了新的計劃，基本上放棄了硬盤驅動器市場。

　　利用六希格瑪法也沒有幫助IBM發(fā)現其在個人電腦生意上的戰(zhàn)略性大失敗。該公司當時曾采用六希格瑪法來改進其對消費需求的預測。其實，當時正確的方法應該是拋棄預測法。正如其競爭對手戴爾公司的情況所示，根據消費者訂單而不是根據公司的自己的預測來生產要有效得多。由于IBM只是對錯誤的方法做漸進的改變，它在1990年代個人電腦生意上的損失每年高達10億美元。

　　批評者認為，IBM自1993年以后向好的方面發(fā)生的轉折，是在沒有實行六希格瑪法的情況下實現的。IBM副總裁Fred DeWald也解釋說：“我們遇到了一系列的問題，超出了消除和減少缺陷的范圍”，“因此，我們將我們的重心轉向業(yè)務流程的再造”。

　　目前，盡管人們對六希格瑪法可以在多大的范圍應用有不同意見，但對這種由數據推動的方法會在什么地方出錯卻取得了相當程度的共識。比較一致的看法是，“我們必須將正確的方法用于恰當的問題”。

　　正如哈默公司（邁克爾。哈默自己的咨詢公司）的一位咨詢顧問指出的，現在我們需要的是“將六希格瑪管理的定義延伸，把流程再造與流程管理結合起來�！痹摴�司提出了六希格瑪法的以下幾種“不宜”，很有啟發(fā)意義：

　　◆ 不宜過分吹噓，以為六希格瑪法是萬能的。

　　◆ 不宜將其作為改進績效的唯一工具。

　　◆ 不宜將其應用于所有商業(yè)問題。

　　◆ 不宜同時實行一大批互不協(xié)調的六希格瑪項目。

　　◆ 不宜讓六希格瑪成為某個自主的集團單獨控制的領域。